我所從事或者說我引領的一個團隊，10年前是一個“空殼”公司，掛靠在行政單位，專門為地方政府融資用于公益項目。那時還沒有地方融資平臺一說，只是一臺借錢的“機器”。人員在老體制內，從事著所謂的“創(chuàng)新”業(yè)務。大部分人員是2002年公務員清理時文憑不夠標準，回家補考文憑以后再上崗的。“八點鐘上班十點鐘到，十一點就要往家跑”。公司與個人沒有關聯(lián)，干好干壞與薪酬也沒有關系，工作目標形同虛設，新人進不來，“老人”出不去，事等人做，人等事做，沒有主動性，沒有責任感，工作靠一兩人單打獨斗。這樣的公司是沒有辦法在市場上生存下去的。改革，從人力資源開始，不掛靠。2006年，公司獨立于行政體制之外，成立“襄陽市建設投資經(jīng)營公司”，與市土地儲備供應中心合二為一，“兩塊牌子一套班子”。
新成立的地方融資平臺，為地方政府的直屬機構。主要職能總結為：土地儲備的總龍頭，政府融資的總平臺，市政建設的總出口，進入市場的總手段。人員結構起始階段是有政府背景的“三大爺”：政府工作經(jīng)歷的“官太爺”，財政局過來的“財神爺”，土地局過來的“土地爺”。所以，最初的管理只能靠教化或者說靠說教。教育員工不再當“爺”，當“孫子”，到市場上去尋找商機，到一線去開疆拓土。制定了土地革命，資源整合革命，資產(chǎn)市場化革命三步走戰(zhàn)略。當時的業(yè)績與同等城市相比是比較保守的、落后的。用傳統(tǒng)的，計劃的人力資源管理模式，是沒有辦法在市場上做大做強。當時的資產(chǎn)只有4億元，且大部分是水務管網(wǎng)、廣場綠地等無直接收益、無現(xiàn)金流、無增值潛力的“三無”資產(chǎn)。這樣經(jīng)營下去的結果是可想而知的：員工沒有具體目標，只能是做一天和尚撞一天鐘，就是不撞鐘也沒有人追究責任；人員結構單一，專業(yè)支撐不足；薪酬體系平均化，沒有體現(xiàn)差異化管理。
從2006年下半年開始，我們進行了一系列改革：一是放開用人機制。向市委、市政府提出“不要編制，要機制”的用人要求，有編制的人員工資封存，面向全國招人才，所有進人必須實行“三試”：筆試、面試、試用。并實行長期聘用、勞務聘用、專家返聘、項目聘用及服務外包等多樣化手段引進人才。但無論哪種形式進入，進了本單位的門就是本單位的人，薪酬管理一致，制度管理平等。打通編制內和編制外界限，提職、交流、獎懲都在一個平臺，都是一個起點，都是疆場賽馬；二是目標導向。沒有目標的團隊絕對沒有方向，有目標而沒有和每一位員工有機關聯(lián)，這個目標也有可能是空中樓閣。每年年初我們制定團隊的總體目標，包括融資任務，土地儲備目標，自持物業(yè)規(guī)模，對外投資收益等。公司總部與各部室及子公司簽定目標責任書，層層目標導向到個人。個人制定工作路線圖，實行大節(jié)點督辦，并與獎懲薪酬掛鉤；三是培育企業(yè)文化。制定了“規(guī)范、高效、干事、干凈”的企業(yè)文化主題。競爭創(chuàng)造活力。通過崗位競爭，職位競爭，業(yè)績競爭，實行差異化競爭，讓少數(shù)的大多數(shù)脫穎而出。管理層包括中層正職，實行職位競爭，看綜合能力；對專業(yè)技術人員實行專業(yè)競爭，看專業(yè)實踐能力；對一般員工，看執(zhí)行力和落實力度?；顒觿?chuàng)造活力。每月舉行一次全員參與的活動，活動內容常換常新。比如：國慶節(jié)，全員騎自行車沿我們投資建設的公路騎行，每輛自行車前掛上國旗，主題為“祖國引領我們前行”，不僅增加對工作成就的自豪感，更增加了對祖國的熱愛。關懷激發(fā)活力。組織是無形也是有形的，關注關愛員工，容忍員工犯錯誤，團隊才有活力和創(chuàng)新的動力。我們在內部實行創(chuàng)新獎，有多少創(chuàng)意，就給多少機會，創(chuàng)新創(chuàng)造的效益讓創(chuàng)新者也享受收益。比如，通過工程設計方案的修正，按資金節(jié)約率的10%給予獎勵。提倡工作的目的是為了創(chuàng)造更美好的生活。一般不太多的要求加班加點，但要求今日之事今日畢。強制公休，建立多元化的興趣小組，鼓勵愛好能得到充分尊重和保護，讓大家在良好的愛好中享受工作和生活的樂趣。四是建立績效工資。老體制下最大的問題是干好干壞工資一樣，只有級別和工齡才是工資差別的要素。所以我們結合目標管理，對全體員工進行績效考核，每個員工的工作目標與公司總目標及部門分目標結合起來。10%的優(yōu)秀員工可以得到超額工資，5%的末位，根據(jù)不同程度實行減薪，待崗甚至辭退。同時對工資實行基礎工資、績效工資和風險工資相結合，確保優(yōu)秀人才來得了留得住。
人是可以改變的。在上述新的人力資源管理模式下，以前的三大“爺”，充滿了生機和活力。曾經(jīng)按部就班的工作節(jié)律有了大的改變，有人在風雨交加的工地現(xiàn)場為排澇堅守20多小時，因為這里有他的責任和風險；有人創(chuàng)造了“拉下臉、找特點、死勁纏”的融資真經(jīng)，因為唯有如此才能完成年初的目標任務；有人為了團隊的利益和榮譽，寧可三過家門而不入，在規(guī)定和時間完成了重點工程建設任務。截止到2012年，公司業(yè)績也成倍的增長，公司資產(chǎn)達300億元，累計投入建設資金200多億元?；叵氘敵跞绻覀冞€停留在地方融資平臺是去政府化還是去市場化的爭論中，在老體制下目標不明，分配平均，不會有只爭朝夕的精神狀態(tài)。如果我們既想躺在旱澇保收的懷抱又想靠市場機制激活生機，那也走不到今天的彼岸。我們的體會是每一個員工都是企業(yè)經(jīng)營的目標，每一個企業(yè)經(jīng)營的目標都是員工的動力。靠自覺和自動自發(fā)是有限的，制度、利益、企業(yè)“家庭感”才是人力資源活力的最大源泉。困難不可怕，可怕的是面對困難，沒有責任去面對，沒有人才來化解，沒有方法來解決。敬業(yè)精神不是一種品德，而是制度內化于心的一種自覺。