在黨的新一屆領(lǐng)導(dǎo)集體記者見面會上，習(xí)總書記的一句“打鐵還需自身硬”，引起了海內(nèi)外媒體的高度贊譽(yù)和強(qiáng)烈共鳴。有媒體將其總結(jié)為“打鐵論”。在城建領(lǐng)域，“打鐵論”也具有其現(xiàn)實(shí)而重要的指導(dǎo)意義。城市的不斷發(fā)展，是多方共同推動的結(jié)果，而其最大的推動力無疑來自政府，特別是在城市完成初級擴(kuò)張以后?？梢源騻€形象的比喻，城市好比一塊“生鐵”，平臺公司好比是“錘子”，而政府則好比是揮動錘子“打造”城市的人。未來，隨著城市化進(jìn)程的不斷深入，城市建設(shè)、管理、運(yùn)營的難度將越來越大，復(fù)雜程度也會越來越高。作為政府進(jìn)行城市建設(shè)的重要抓手、融資的重要渠道以及城市管理運(yùn)營的重要參與者，平臺公司所面臨的挑戰(zhàn)將更大、更嚴(yán)峻。如何使平臺公司變得更“硬實(shí)”一些，是地方政府及平臺領(lǐng)導(dǎo)需要思考的重要課題。
在加快平臺公司轉(zhuǎn)型發(fā)展的大背景下，經(jīng)過多年的理論研究和項(xiàng)目實(shí)踐，我們提出了關(guān)于平臺公司的“七個轉(zhuǎn)變”的發(fā)展理念，以推動平臺公司變得更強(qiáng)健、硬朗?！捌邆€轉(zhuǎn)變”涵蓋了平臺公司的職能定位、融資、投資、產(chǎn)業(yè)發(fā)展、土地運(yùn)作、管控模式、人力資源等多個方面，更為系統(tǒng)、更為全面，更能很好地指導(dǎo)平臺公司的轉(zhuǎn)型發(fā)展。
第一個轉(zhuǎn)變是職能定位方面的轉(zhuǎn)變，即由單純城市發(fā)展的融資平臺、建設(shè)平臺，逐步向融資、投資、建設(shè)、運(yùn)營四大職能并舉的綜合平臺方向轉(zhuǎn)變。職能定位是影響平臺公司發(fā)展的關(guān)鍵因素，因?yàn)樗苯記Q定了平臺公司在政府戰(zhàn)略布局中的地位，在城市建設(shè)與發(fā)展過程中所扮演的角色，自身經(jīng)營過程中的業(yè)務(wù)范圍，新增及存量債務(wù)的償還機(jī)制及平衡方式。因此，地方政府在賦予平臺公司融資、建設(shè)職能的同時，還應(yīng)賦予其投資和運(yùn)營的職能，并把它作為城市的綜合運(yùn)營商著力進(jìn)行培育和打造，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)平臺公司 “借、用、管、還”一體化的新局面。新局面的形成將進(jìn)一步強(qiáng)化平臺公司的經(jīng)營主體地位，有助于減少政府負(fù)擔(dān)，并增強(qiáng)公司在經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)波動時的抗風(fēng)險能力。
第二個轉(zhuǎn)變是融資方面的轉(zhuǎn)變，即由單一融資方式向多元融資方式轉(zhuǎn)變，并逐步構(gòu)建多元化、多層次、多渠道、可持續(xù)的融資體系。融資難度高、壓力大是各地平臺公司所面臨的一個共性問題，其核心原因在于融資渠道較窄、方式也較為單一。隨著各種融資工具及手段的不斷出現(xiàn)，以及自身融資經(jīng)驗(yàn)的不斷豐富，平臺公司從主觀、客觀兩方面都具有了進(jìn)行多元融資的基礎(chǔ)；隨著下屬各類經(jīng)營平臺的組建，平臺公司還可通過下屬分子公司進(jìn)行融資，與母公司形成互動，從而進(jìn)行多層次融資；在鞏固政策性銀行作為融資主渠道的同時，還應(yīng)積極拓展商業(yè)銀行的融資渠道，并爭取大型開發(fā)企業(yè)、金融機(jī)構(gòu)及其它社會資本的資金支持，從而形成多渠道融資；最后，平臺公司還應(yīng)積極推動建立城市建設(shè)的資金循環(huán)機(jī)制及資金平衡機(jī)制，統(tǒng)籌償債資金來源，防范出現(xiàn)償債風(fēng)險。
第三個轉(zhuǎn)變是投資方面的轉(zhuǎn)變，即由被動代政府投資向主動投資轉(zhuǎn)變，并使公益性項(xiàng)目投資與經(jīng)營性項(xiàng)目投資平衡發(fā)展。這一轉(zhuǎn)變的最終目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)以公益性業(yè)務(wù)占主導(dǎo)向以經(jīng)營性業(yè)務(wù)占主導(dǎo)的轉(zhuǎn)變，這實(shí)際上就是使平臺公司能夠增加經(jīng)營收入、提升盈利能力與融資能力，這是平臺公司實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。目前，大多數(shù)平臺公司的主營業(yè)務(wù)都是以公益性項(xiàng)目為主，這一方面使企業(yè)產(chǎn)生了巨額債務(wù)，另一方面也給政府帶來了很大的財(cái)政壓力和風(fēng)險。經(jīng)濟(jì)形勢好時政府的收入比較充裕，對平臺公司的支持力度也相對較大。但當(dāng)經(jīng)濟(jì)形勢不好時，政府收入將出現(xiàn)萎縮，從而對平臺公司的支持力度也會削弱。經(jīng)營性收入的逐步增加將會不斷增強(qiáng)平臺公司的體質(zhì)，增強(qiáng)自身造血機(jī)能，同時也能夠增強(qiáng)在經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)波動時的抗風(fēng)險能力。
第四個轉(zhuǎn)變是產(chǎn)業(yè)發(fā)展方面的轉(zhuǎn)變，即實(shí)現(xiàn)從業(yè)務(wù)較單一的公司向多元化發(fā)展的產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的轉(zhuǎn)變。城市基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、房地產(chǎn)開發(fā)等行業(yè)一方面受國家宏觀調(diào)控政策的影響，容易出現(xiàn)較大波動；另一方面其發(fā)展空間也有一定的局限。為此，平臺公司在做好現(xiàn)有業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，應(yīng)積極介入旅游產(chǎn)業(yè)、環(huán)保產(chǎn)業(yè)、工業(yè)與新興產(chǎn)業(yè)、金融投資等與城市發(fā)展聯(lián)系緊密的領(lǐng)域，以謀求更大發(fā)展。新產(chǎn)業(yè)布局的形成，將使平臺公司的經(jīng)營業(yè)務(wù)布局更加合理，各板塊之間的協(xié)同效應(yīng)將進(jìn)一步加強(qiáng)，從而夯實(shí)自身持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)，增強(qiáng)自身造血機(jī)能，提高在金融機(jī)構(gòu)的信用等級，從而為城市建設(shè)爭取更多的資金支持。
第五個轉(zhuǎn)變是土地運(yùn)作方面的轉(zhuǎn)變，即由粗放型的土地初級開發(fā)逐步向集約、節(jié)約、高效的土地深度開發(fā)轉(zhuǎn)變，并實(shí)現(xiàn)土地開發(fā)的一、二級聯(lián)動。土地出讓及由其衍生而來的收入，是城市建設(shè)最主要的資金來源，也是平臺公司平衡公益項(xiàng)目投資最重要的方式?？梢哉f土地對城市建設(shè)和平臺公司的發(fā)展都至關(guān)重要。但從全國范圍看，大多數(shù)平臺公司還僅將土地作為“初級原料”，只進(jìn)行簡單的初級開發(fā)，這種做法使平臺公司只獲得了土地的初次升值溢價，實(shí)際上是在浪費(fèi)稀缺土地資源。未來，平臺公司在土地運(yùn)作方面應(yīng)做較大的轉(zhuǎn)變，主要包括以下兩個方面：
土地運(yùn)作層次上的轉(zhuǎn)變，平臺公司既要積極介入并適度壟斷土地開發(fā)的一級市場，還應(yīng)適時、適度參與保障房、商業(yè)地產(chǎn)、旅游地產(chǎn)、精品住宅等項(xiàng)目的二級開發(fā)，形成土地的一二級聯(lián)動開發(fā)；
土地運(yùn)作方式上的轉(zhuǎn)變，平臺公司應(yīng)避免以往粗放型的土地開發(fā)，應(yīng)更集約、節(jié)約地利用土地，并更專業(yè)化、精細(xì)化、差異化地進(jìn)行項(xiàng)目的策劃、設(shè)計(jì)、開發(fā)和運(yùn)營，以此來獲得更多的土地升值溢價。
第六個轉(zhuǎn)變是管控方面的轉(zhuǎn)變，即由較松散的、具有較強(qiáng)行政色彩的內(nèi)部管控模式向現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)的管控模式轉(zhuǎn)變。未來，平臺公司須按照《公司法》的相關(guān)規(guī)定，按照“權(quán)責(zé)明確、產(chǎn)權(quán)清晰、政企分開、管理科學(xué)”的現(xiàn)代企業(yè)制度要求，完善、優(yōu)化自身組織架構(gòu)，明確部門職責(zé)與分工，健全管理制度與流程，明晰公司總部與分子公司的職能定位，并選擇適合的管控模式。這里特別要強(qiáng)調(diào)的是公司總部與分子公司之間的職能定位。在為平臺公司服務(wù)的過程中，我們總結(jié)公司總部要強(qiáng)化“六大中心”職能，將重點(diǎn)放在戰(zhàn)略、決策、風(fēng)險控制等影響公司長遠(yuǎn)發(fā)展的方面上，而分子公司要做強(qiáng)“兩個中心”，增強(qiáng)公司的經(jīng)營能力與自身造血機(jī)能，從而為公司的長遠(yuǎn)發(fā)展提供堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。在明確總部與分子公司職能分工的基礎(chǔ)上，公司總部可根據(jù)分子公司的重要程度、業(yè)務(wù)特點(diǎn)、發(fā)展階段等因素選擇采取相應(yīng)的管控模式。
第七個轉(zhuǎn)變是人力資源方面的轉(zhuǎn)變，即由行政型的用人體制機(jī)制向市場化的用人體系轉(zhuǎn)變。人才特別是高級專業(yè)人才的不足，是制約平臺公司持續(xù)、快速發(fā)展的一個重要瓶頸，而產(chǎn)生這一瓶頸的主要原因有兩個：一是政府行政編制的稀缺；二是受體制的制約，平臺公司通常無法給予高級專業(yè)人才十分有市場競爭力的薪酬待遇。為破解上述瓶頸，平臺公司加快人力資源方面逐步向市場化方向轉(zhuǎn)變將是大勢所趨。根據(jù)我們的研究，這種轉(zhuǎn)變應(yīng)包含以下幾個方面：
員工身份方面，應(yīng)根據(jù)平臺公司所處的職能使命和發(fā)展階段，逐步實(shí)現(xiàn)由“多種身份”向“一種身份”的轉(zhuǎn)變，即隨著平臺公司市場化程度的提高，逐步實(shí)現(xiàn)全員聘用制；
人員招聘方面，為滿足平臺公司業(yè)務(wù)發(fā)展需要，應(yīng)逐步實(shí)現(xiàn)由其它部門選派、抽調(diào)為主向市場化公開招聘為主的轉(zhuǎn)變，即做到招聘信息的公開化，招聘渠道的專業(yè)化，招聘方式的科學(xué)化，招聘結(jié)果的透明化；
薪酬待遇方面，為提高平臺公司干部員工的生活水平，應(yīng)逐步實(shí)現(xiàn)由“不動工資”向“報酬可變”的轉(zhuǎn)變，即要完善干部員工的薪酬體系，包括績效工資、各項(xiàng)保險及公積金、各項(xiàng)補(bǔ)助等，以此來適度提高大家的薪酬待遇水平，使大家的報酬與工作的強(qiáng)度和難度相匹配；
績效考核方面，為調(diào)動平臺公司干部員工的工作積極性，應(yīng)逐步實(shí)現(xiàn)由“單一目標(biāo)考核”向“多重目標(biāo)考核”的轉(zhuǎn)變，在“因事設(shè)崗、按崗定薪、崗變薪變”的基礎(chǔ)上，豐富、完善公司績效考核體系，使其滿足公司多元發(fā)展的需要。
“七個轉(zhuǎn)變”的核心是使平臺公司明確職能定位、優(yōu)化業(yè)務(wù)布局、提高盈利能力、增強(qiáng)造血功能、增強(qiáng)持續(xù)融資能力、強(qiáng)化土地運(yùn)作、完善優(yōu)化管控模式、吸引更多優(yōu)秀人才，從而使其真正具有市場經(jīng)濟(jì)經(jīng)營主體地位，實(shí)現(xiàn)持續(xù)、快速地發(fā)展，以強(qiáng)健、硬朗的體魄迎接在城市建設(shè)過程中遇到的各種挑戰(zhàn)。